Kommentar – Was Change Management für Unternehmen und Mitarbeiter bedeutet

In den heutigen Organisationen war die Veränderungsrate noch nie so schnell und konstant wie heute. Ob es sich nun um eine kleine Änderung handelt, wie die Einführung eines neuen Systems, oder um eine viel größere, wie eine Firmenübernahme oder -fusion, die Art und Weise, wie die Veränderung gemanagt wird, macht den Unterschied für den Erfolg oder Misserfolg aus – aber auch die Unterstützung der betroffenen Führungskräfte. Veränderungen in Ihrem Unternehmen sind jedoch unerlässlich, um es am Ende des Tages erfolgreich voranzutreiben.

Was Veränderungen für mich persönlich bedeuten

Menschen begrüßen Veränderungen nur selten. Als Menschen neigen wir dazu, gegen Veränderungen zu sein, und in einer Welt, die sich zunehmend in alarmierender Geschwindigkeit verändert, können Menschen skeptisch und resistent gegen alles sein, was den Status quo ihres Arbeitslebens bedroht – und bedrohen sich, und ihren Arbeitsplatz, dadurch doch nur selbst. Viel zu häufig kommt die Einsicht zu Veränderungen zu spät, wenn der Zug für das eigene Unternehmen bereits lange abgefahren ist, und man kaum noch etwas retten kann.

Der Wandel ist überall um uns herum. Wie wirkt sich das auf Sie aus? Haben Sie schlaflose Nächte? Machst du dir viele Sorgen? Fühlen Sie, dass die Dinge überwältigend sind? Veränderungen finden immer statt. Wir können auf dem Kamm der Veränderung reiten und uns freuen, oder wir können mit all unseren Ängsten und unserem Gepäck darin ertrinken. Was wird für Sie zutreffen?

Was veranlasst uns zu ertrinken? Ungeprüfte Überzeugungen und Ängste. Urteile und Vorurteile. Ich muss die Kontrolle haben. Sich wohlfühlen, statt zu wachsen. Wir wollen, dass es aufhört, dass es langsamer wird, aber das wird nicht passieren. Es bewegt sich schneller. Wenn Euch etwas davon bekannt vorkommt, ist es an der Zeit, sich von der Angst und Sorge zu befreien. Sich selbst zu befreien bedeutet, Verantwortung für sein eigenes Leben und seine Erfahrungen zu übernehmen, bereit zu sein, das zu tun, was nötig ist, und zu lernen, wie man seine eigene Realität immerzu neu erschafft.

Man kann zwar auch sagen, dass nicht alle Veränderungen positiv sind. Manchmal scheint es, dass es nicht gleichbedeutend ist, Dinge auf lange Sicht besser zu machen. Keine Veränderungen vorzunehmen ist jedoch in jedem Fall fatal, und wird zu desaströsen Resultaten führen. In diesem Sinne muss die Einführung von Veränderung und Transformation sorgfältig, sensibel und kollaborativ erfolgen, aber auch stets mit einer festen Umsetzungsfrist einhergehen.

Vier Phasen eines Veränderungsprozesses

Ein weiteres Manko vieler Change Projekte ist: Den Verantwortlichen ist nicht ausreichend bewusst, dass personale und organisationale Veränderungen zumeist das Resultat von langwierigen Prozessen sind, bei denen man folgende vier Phasen unterscheiden kann:

Phase 1: Verleugnung/Ablehnung. Kaum werden die geplanten Änderungen publik, macht sich bei den Betroffenen Unruhe und Sorge breit. Gerüchte kursieren und Hoffnungen und Befürchtungen werden geäußert. Doch nur wenige Betroffene können sich schon auf neue Zukunftsvisionen einlassen, vielmehr artikulieren sie Ärger und Wut.

Phase 2: Widerstand. Nach dem ersten Schreck zeigen die Betroffenen oft Abwehrreaktionen – nicht nur in Form von (Arbeits-)Verweigerung, sondern zuweilen auch Mehrarbeit, die zu einer höheren Produktivität führt. Denn die Mitarbeiter möchten zeigen, dass die Veränderung nicht nötig ist und dass es auch so geht. Zugleich führen sie zahlreiche Argumente ins Feld, warum die geplante Veränderung weder sinnvoll noch zielführend ist. Entsprechend wichtig ist es, den Betroffenen nun zu vermitteln, dass der Wandel trotzdem notwendig und unausweichlich ist.

Phase 3: Entdecken. Erkennen die Mitarbeiter, dass es kein Zurück gibt, akzeptieren sie die Veränderung allmählich rational. Das heißt, sie trauern zwar noch um den Verlust des Alten, zugleich fragen sie sich aber: Was bedeutet der Wandel für mich? Welche Herausforderungen kommen auf mich zu? Kann ich sie bewältigen und, wenn ja, wie? Dies können die Betroffenen in dieser Phase zumeist noch nicht präzise einschätzen. Deshalb gilt es, die Betroffenen beim Aushalten dieses Zustands der Ungewissheit zu unterstützen und das Alte angemessen zu würdigen, damit die Mitarbeiter das Neue mit der Zeit auch emotional akzeptieren können.

Phase 4: Commitment. Erst nachdem die erforderliche Trauerarbeit geleistet ist, können die Betroffenen das Alte loslassen und ihre Energie auf das Neue richten. Nun gilt es, ihre Neugier zu wecken und ihnen das erforderliche Wissen und Können zum Umgang mit dem Neuen zu vermitteln. Ermutigung und Geduld sind nun hilfreich sowie Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch. So entwickelt sich das Neue allmählich zur Normalität, zumal erste (Lern-)Erfolge Selbstvertrauen schaffen. Die Leistung des Systems steigt nun allmählich über das ursprüngliche Niveau. Jetzt gilt es auch den Veränderungsprozess zu bewerten.

Die Komfortzone verlassen

Die Changebereitschaft der Führungskräfte eines Unternhemens ist unmittelbar mitverantwortlich für den Erfolg von Change Projekten!

Ohne aktive Unterstützung seitens der Führung gelingt es vielen Mitarbeitern nicht, den skizzierten Veränderungsprozess zu durchlaufen. Sie bleiben in einer der drei ersten Phasen stecken. Der Grund: Mitarbeiter halten sich im Tagesgeschäft überwiegend in der „Komfortzone“ auf – sie tun also bevorzugt das, was sie – in ihren Augen – gut können und worin sie Routine haben. Bei Veränderungen müssen sie diese Zone jedoch häufig verlassen und sich in die so genannte „Stretchzone“ begeben – also Dinge tun, die sie (so) noch nicht getan haben, aber durchaus tun oder erlernen könnten.

Aus eigener Initiative heraus machen dies die wenigsten Mitarbeiter und wenn, dann nur in begrenztem Umfang. Deshalb müssen Führungskräfte in Veränderungsprozessen an ihre Mitarbeiter immer wieder den Appell richten: „Raus aus der Komfortzone – rein in die Stretchzone!“ Zugleich sollten sie aber vermeiden, dass diese in die „Panikzone“ geraten, weil sie sich überfordert fühlen oder überfordert sind. Abhängig davon, in welcher Zone sich die Mitarbeiter gerade befinden, sind folgende Führungsinterventionen möglich:

Komfortzone -> Stretchzone:

  • Konfrontieren
  • Aktionen planen
  • Szenarien entwickeln
  • Aufgaben verändern
  • anspruchsvollere Ziele setzen
  • an Entscheidungen beteiligen
  • am Veränderungsprozess mitwirken lassen

Panikzone -> Stretchzone:

  • Ängste ernst nehmen
  • Sicherheit geben
  • bisherige Erfolge würdigen
  • Zukunftsszenarien entwickeln
  • Alternativen durchspielen
  • Perspektiven verändern

Bei organisationalen Veränderungen gibt es neben Mitarbeitern, die die Veränderung von vornherein begrüßen oder ablehnen, stets auch solche, die ihr eher neutral gegenüber stehen, die sogenannten „Fence-Sitter“ beziehungsweise Beobachter. Häufig ist folgende Verteilung anzutreffen:

  • 20 Prozent „Veränderer“ – Befürworter, die froh sind, wenn es endlich losgeht und sie mitmachen können.
  • 60 Prozent „Fence-Sitter“ – Unentschlossene, die neutral abwarten, auf welche Seite sie sich begeben.
  • 20 Prozent „Bewahrer“ – Gegner von Veränderungen, die oft aktiv an deren Verhinderung arbeiten.

Führungskräfte fokussieren bei anstehenden Veränderungen ihre Aktivitäten zumeist auf die Bewahrer, also die Gegner der Veränderung. Zielführender wäre es, sich auf die Unentschlossenen zu konzentrieren. Sie sind in der Mehrheit und am leichtesten in ihrer Haltung zu beeinflussen – zum Beispiel, indem man sie in Kontakt mit den Befürwortern bringt. Es sei denn die Führungskräfte selbst sind ein Bewahrer, und stellen sich als Blockierer eines Change heraus! In diesem Fall wir das Unternehmen stets in seiner starren, alten Welt verharren, ohne die Chance eines Change für sich als Vorteil nutzbar machen zu können. Was dies langfristig für den unternehmerischen Erfolg bedeutet, kann man sich daher nur zu leicht selber ausmalen.

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